escucha el episodio 👇🏽

Direccion Coral Online episodio 184.

Bienvenidos a un nuevo episodio de nuestro podcast dedicado a la direccion de coros vocacionales. En esta ocasion abordaremos la importancia de no dar las cosas por sentado, la trampa de la obviedad y el diseño de acuerdos como herramienta fundamental para la gestion grupal.

El sesgo de cercania en la comunicacion

Comenzamos explorando un fenomeno de la psicologia cognitiva y social estudiado por investigadores de la Universidad de Chicago: el sesgo de cercania en la comunicacion. Este estudio demuestra que los seres humanos tendemos a creer que nos comunicamos mejor con personas conocidas que con extraños.

En experimentos donde parejas debian dar instrucciones para mover objetos, se observo lo siguiente:

Los participantes fueron menos precisos al dirigirse a amigos que a desconocidos.
El cerebro asume erroneamente la existencia de un terreno comun donde el otro puede adivinar las intenciones.
La tasa de error fue significativamente mayor en grupos cercanos porque quien emite el mensaje relaja su esfuerzo por ser claro, asumiendo que lo importante se da por entendido.
Esto genera una ilusion de transparencia que reduce la precision real de la comunicacion.

La trampa de la obviedad en el coro

En el ambito de la direccion coral, este sesgo se manifiesta en la denominada trampa de la obviedad. Esta ocurre cuando el director asume que sus codigos, objetivos de ensayo o pautas de comportamiento son evidentes para los coreutas solo por el hecho de conocerse hace tiempo o compartir estudios musicales.

Al no explicitar estas pautas, se generan ruidos en la comunicacion y frustraciones innecesarias. Ejemplos comunes incluyen:

Asumir que el coro entiende una indicacion tecnica especifica sin haberla definido previamente.
Sorprenderse ante llegadas tarde o inasistencias a conciertos cuando nunca se hablaron formalmente las reglas de convivencia, puntualidad y asistencia.
Debilitar el liderazgo al esperar una respuesta que el grupo sencillamente no sabe que debe dar.

Inteligencia colectiva y calidad de las conexiones

Para entender como optimizar el funcionamiento grupal, recurrimos a una investigacion del MIT de 2010 sobre la inteligencia colectiva. Tras estudiar a 699 personas en diversos grupos, los resultados arrojaron conclusiones fundamentales:

Ni el promedio de coeficiente intelectual ni la presencia de un individuo brillante predicen el éxito de un grupo.
El exito depende de la distribucion equitativa de la participacion y de la sensibilidad social media, es decir, la capacidad de percibir estados emocionales de los compañeros.
La inteligencia de un grupo no es la suma de las inteligencias individuales, sino la calidad de sus conexiones.

Herramientas de gestion: Diseño de futuro y acuerdos

La herramienta tecnica para neutralizar estos sesgos es el diseño de acuerdos, que consiste en establecer pautas de trabajo claras, explicitas y compartidas. Sin embargo, antes de diseñar acuerdos, el director debe realizar un diseño de futuro.

Este diseño implica gestionar dos dominios:

Dominio de realidad: Lo innegable y factico. Incluye recursos actuales, cantidad de personas, nivel tecnico de los cantantes y contexto fisico.

Dominio de posibilidad: Lo que el lider proyecta alcanzar a partir de esa realidad.

La frustracion surge por un error de calculo entre estos dos dominios, intentando forzar posibilidades para las que no se tiene la realidad necesaria. El tiempo actua como el factor que permite cerrar la brecha mediante procesos de aprendizaje y adquisicion de recursos.

Implementacion de los acuerdos

Una vez definido el futuro y las acciones concretas, se procede al diseño de acuerdos explicitos sobre puntualidad, estudio de partituras, comportamiento y asistencia. Las recomendaciones para su implementacion son:

Establecer el acuerdo como un pacto de mutuo consentimiento, no como una imposicion autoritaria.
Poner el acuerdo por escrito para que funcione como marco de trabajo compartido y publico.
Distribuirlo entre todos los integrantes para su revision y posible modificacion.
Firmar el documento (director, equipo e integrantes) para que sirva como punto de partida para negociar y solucionar futuros desencuentros.